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什么是C&B团队?

面试笔试什么是C&B团队?
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前端学堂 管理员 asked 1 year ago

HR谈完offer之后,跟我说后面C&B团队会跟进此事,没听过C&B团队,这里科普一下。

一提到C&B,都应该是职场中精英分析师,但是也有人觉得虽然顶着“薪酬福利顾问”的头衔,不就是一个算工资的么?

场景一:

“我这月加班填错了,导致多发了工资还多扣了税,如果我把这些钱还回去的话多扣的税怎么办?

你们能不能不要报这些加班产生的个税?

下个月你们自己调一下?”

场景二:

发完工资总会有特别“聪明”员工打来电话:“喂,我觉得我这月工资发少了。。。”

“你怎么就觉得发少了?”

“就是觉得!”

当然,C&B一般都拥有实力雄厚的数据分析背景,具备丰富的大型薪酬福利项目管理能力,从而保证大型企业的中长期激励项目的实施。

可以先看一下百度对C&B要求。

C&B薪酬福利顾问-百度

工作职责:

−负责集团薪酬、激励、福利管理的理念及体系的持续优化;

−负责集团长、短期战略激励项目的设计、实施、持续迭代;

−持续研究中外领先公司在薪酬福利领域的实践,保持百度薪酬/激励/福利管理机制的领先性;

−负责薪酬/激励/福利的思想和举措在集团范围内的沟通、影响和实施,有较高向上影响要求;

任职资格:

−5年以上战略层面的薪酬/激励/福利设计经验,对长期激励的设计方法论需要有较为深厚的积累;

−兼具战略思考能力、和优秀的方案设计/数据分析/实施推动力;

−有较好的高层对话能力组织全员完成考核周期的绩效管理关键动作。

C&B是个苦累活儿,但也是个非常有意思的职业。

据说,多数公司的HRD是薪酬绩效出身的,未来越来越多C&B会晋升到HRD。

因为,HR中最懂数据的就是C&B。

C&B的成长分为四个阶段。

  01

奠定基础阶段

这个阶段的C&B的主要任务是:

计算,支付工资,支付社会保障,发放各种福利;

做各种报告和简单的数据分析等; 基本上整天都在处理一堆数字,称之为“表弟 表妹”。

事实上,这真的是一件简单的杂事。

当然,也相信只有那些愿意做这些杂事的人才会有更长远的发展。

入门C&B要具备的素质:

1、基本知识

C&B专业知识、劳动法规、财务常识(税务、账目等)等。后面两项只要了解与C&B相关的内容就可以。

2、基本工具

Excel、统计分析方法、E-HR系统的掌握。

3、性格

处理数字要严谨,然后是友好,态度要好,因为人力资源部经常以员工满意度为指标。

4、个性

许多工作重复一个月又一个月。

只有能够忍受孤独才能培养出来对数字的敏感性和严谨态度才是C&B最重要的品质。

一般认为在人力资源部门的各个职位中,最痛苦和压力最大的是C&B。

C&B做正确还好,有点疏忽,直接投诉是必然的,人对于错误薪水的宽容总是最低的。

手上掌握大量信息和工具,不仅要使用它,还要尽可能地了解为什么要做这些工具。

  02

初步成长阶段

经过前面1-2年或者更短时间在Payroll等基础操作上的历练,C&B熟知了公司在薪酬方面的各种游戏规则和数据,所以开始能够运用规则,作出自己的判断了。

这个阶段的工作内容有了很多新鲜的工作内容:

职位评估、职级评定、定薪建议等等。

影响力也比较大,对于新员工入职的定薪就是一个很好的案例。

多数公司有严格的薪酬规则,但也会留出一定的灵活空间,比如某个职位只要月薪在5000-5500元/月之间,可以由这一阶段的C&B给出自己的意见、判断甚至决定。

本阶段对C&B新增的要求:

1、知识

熟练掌握各种薪酬理论和薪酬福利工具、HR其他模块的工作内容、熟知其他部门的工作职责和岗位职责。

2、心态

看到了诸多高薪酬的情况,HR的收入肯定不是公司里最高的,肯定要平和,要客观,要冷静。

常听到这样的声音:“每个月才5000块,某某的工作时间比还短,凭什么拿5500块?”

这是面对薪酬常见的逻辑,其他人可以用这个逻辑思考,但C&B不能!

C&B必须站在公司立场,用公司的价值观进行决定和判断,而不是自己的立场和价值观。

另外,公司里的真的很有必要弄清楚公司里谁是这个阶段的C&B或是在做类似的事情,哪怕你的LEVEL比他高,也要用一种包容的心态去面对。

当然相信大多数的C&B还是客观公平的。

03

全速发展阶段

C&B这一阶段,开始拥有了作为C&B的核心竞争力。

在这个阶段要做的事情是:

建立各种制度,并制定规则和系统,以确保整个公司有效运作。

通俗地说,开始制定游戏规则!

这部分规则是不同公司之间C&B的核心差异。

5-N年的原因是因为并非所有人力资源部门都能遇到这样的机会,许多公司会将这些事情完全交给咨询公司。

当然咨询公司走了之后,落地的还是C&B。

咨询公司对公司了解不多,所做的并不一定是最合适的。

经过咨询公司的洗礼后的C&B更加强大,所以最好使用咨询公司的观点,并由自己的C&B领导。

本阶段对C&B新增的要求:

1、知识

对各种薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟练运用;

熟悉公司的运营方式和盈利模式、了解市场变化和竞争对手等各种信息。

2、能力

周密的逻辑能力、全局统筹能力和判断力。

C&B做出的所有游戏规则都会因为利益驱动,引导相应的行为;

所以C&B做出的任何游戏规则都要慎而又慎,经过严谨的测算;

要应该体现公司的态度和价值观:鼓励。

  04

卓越统领阶段

前面所有的知识、所有的技巧,都应该成为上升为职业敏感和职业意识,而不再拘泥任何形式。

最近几年C&B出现了“整体报酬”或者“全面薪酬”的概念,即C&B不仅仅是13薪、年终奖这样的货币化薪酬,还包括了商业保险、职业培训、食宿、工作环境,甚至发展机会、公司品牌、团队氛围等各种非货币化报酬。

也就是说C&B除了管“钱”,还要管更多内容,涵盖了员工关系、绩效激励等领域内容。

这也是为什么第一、第二阶段的“能力”部分,C&B需要具备HR所有领域的基本专业知识,了解其他领域的工作内容。

另外,到这一步的C&B应该至少是M了,或者是HRD,有些公司甚至可能是CEO的工作内容了,这个取决于公司大小,HR的地位以及老板的授权程度。

得益于所在公司特殊而扁平的组织结构,在没有成为M的时候,就在参与其中的部分事情了,这也成为目前正着重修炼的阶段。

本阶段C&B的能力标志和主要工作 :

1、视野

在第一阶段,C&B眼里看到的是数字;

第二阶段看到的是游戏规则;

第三阶段看到的整个公司的运作;

第四阶段,要看到所在公司以外:

整个行业,整个市场乃至整个社会。因为这个阶段是一个公司C&B的舵手,需要看到公司的行进方向,同时具有前瞻性和敏感性,对行业变化、市场的变化、宏观经济的变化进行判断和反应。

如果是一个制造行业,且为劳动密集型公司的C&B,会有什么想法?

比如:

第一、预估劳动力供给减少,可能导致人工成本提高的幅度,测算对公司利润的影响;

第二、向老板建议考虑用技术替代人工的可行性,如果业务层面通过,则需要着手储备培养技术骨干;

第三、C&B规划相应调整:

1.着手建立适合技术人员的薪酬体系,比如从薪级制改用宽带薪酬;

2.制定未来5年人员配置规划和人力成本投入计划,逐步提高骨干的薪酬水平;

3.为关键员工提供更多的养老保险和意外险等各类商业保险,减轻经济压力。

实际操作中,第三步和第二步很可能是同步做的,这里涉及各种情况下的大量测算。

2、影响力

如同前面的例子,这个阶段的C&B会需要不断去影响和说服别人:

每年年初跟老板争取在人力成本上的投入;

每次发奖金,都需要说服各个部门接受的方案;

经常时不时地解决对于薪酬不公的投诉,而通常上升到你这里的都是棘手的Case或者是难缠的主,因为涉及切身利益,C&B面临的冲突要比别的领域要严重……但更重要的是作为HR的影响力(也可以说是威信、气场、魅力等等),影响力要靠日积月累。

3、人性的洞察力

这个也是HR的通用能力。

因为C&B的绝大部分常规工作都在前3阶段解决或正常运转,到这一级的都是特例,在游戏规则之外的Case。

怎样处理制度和体系规则之外的判断和个案,除了能力,还要考验的是对人性的洞察力。

说到这里,C&B吃香的关键还是在于将薪酬福利与数据能力相结合,而其最具核心竞争力的能力还是在于数据能力,未来,是人力资源实践与数据科学相融合的天下,但HR数据领域的实战专家确实很少,专业类的课程更是少之又少。

 

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